Kotter könyve a radikális változtatások (BPR) véghezvitelére koncentrál a gazdaságban. A változás nyolc lépését taglalja, melyek közül nem célszerű egyet sem kihagyni, mert ez megakadályozhatja a sikeres változtatást. A lépések:

1. Veszélyérzet felkeltése, a változás halaszthatatlanságának érzékeltetése, mely nélkül nem alakulhat ki a szükségszerű együttműködés. Sokszor előfordul, hogy a vállalatnál nem érzékelik a válsághelyzetet a túlzott önelégültség miatt. Ilyenkor célszerű megszüntetni azokat a külső körülményeket, melyek az önelégültséget okozzák (pl. pazarlás). Segíthet túl magas célok kitűzése is, melyeket nem tudnak teljesíteni az adott körülmények között, de akár lehetséges mesterséges válság előidézése is. A lényeg, hogy felhívják a veszélyre a figyelmet, és a változtatás mellé állítsák az embereket.
2. A változást irányító csapat létrehozása során figyelni kell a csapat összetételére, különös tekintettel a menedzseri és leaderi tulajdonságokra. Célszerű a nagy hatalmú, kulcspozícióban lévő emberek megnyerése. Ha a csapatban megvan a bizalom, zökkenőmentes lesz a munka. Ezért a csapatépítő tevékenységek (összejövetelek, tréningek) fontos szerepet kapnak. A bizalom mellett a csapatmunka másik döntő eleme a közös cél.
3. A jövőkép és a stratégia kialakítása. Egy jó jövőképpel minden érdekcsoport azonosulni tud, így megkaphatja a nagyobb változás véghezviteléhez szükséges támogatást. A hatékony jövőkép rugalmas, nem egyezik meg a vállalat jelenlegi képével, hanem azt jelentősen módosítja, viszont elérhetetlen célokat sem fogalmaz meg. Mivel a jövőképnek irányt kell mutatnia az érintetteknek, szükséges, hogy tömören és világosan fogalmazzon. A jövőkép megalkotása jelentős időbe telhet, de a folyamatot nem célszerű befejezése előtt lezárni.
4. A jövőkép kommunikálása. Ennek sikere nagyban függ a jövőkép megfogalmazásától. Minél egyszerűbben és világosabban van megfogalmazva a jövőkép, annál könnyebb megértetni az emberekkel. Célszerű azt minél több alkalommal hangoztatni, különböző kommunikációs csatornákon, nem csupán falitáblákon és értekezleteken. A vezetőknek példát kell mutatniuk, magatartásuk nem lehet a jövőképpel ellentétes.
5. Az alkalmazottak felhatalmazása. Miután az emberek tudomásul vették és elfogadták a jövőképet, azt meg kell valósítani. Ezért az alkalmazottak valószínűleg megpróbálnak cselekedni, de ez csak akkor lehet sikeres, ha ezt meg is tehetik. Amennyiben a régi struktúra alapján nincs meg erre a szükséges hatáskörük, előbb-utóbb csalódni fognak, és az átalakulási folyamat leáll. Ezért szükséges a régi struktúra megváltoztatása amennyiben az akadályozó tényező. Sokszor a menedzserek hozzáállását és gondolkodását is meg kell változtatni. Amennyiben ezek mind rendben vannak, az alkalmazottak még mindig nem biztos, hogy végre tudják hajtani új, nagyobb hatalommal járó funkciójukat a régimódi szokásaik és tudásuk alapján. Ilyenkor használhatóak az attitűdváltoztató tréningek.
6. Rövid távú eredmények kivívása. Amennyiben a változást vezetők csupán a hosszút távú eredményekre koncentrálnak, a főnökök bizalma meginghat, a változást leállíthatják. Az alkalmazottakra is jó hatással vannak a rövid távú látványos eredmények, ezek hiányában motiváltságukat veszthetik. A rövid távú eredmények megadják a szükséges lendítőerőt a következő lépésekhez.
7. Az elért eredmények megszilárdítása és további változások kezdeményezése. Ez a lépés nehéz, mert hosszú ideig tart, és komplex folyamat, mivel egyszerre sok változtatási projekt folyik. Ennek oka a szervezetekben jelen lévő bonyolult összefüggés-rendszer, tehát ha megváltoztatunk valamit akkor az maga után vonja más dolgok megváltoztatását is. A szükségtelen kapcsolódási pontokat célszerű megszüntetni. Fontos, hogy ne szűnjön meg a veszélyérzet, és ne legyen úrrá az önelégültség, mert különben a már elért változtatások is könnyen visszarendeződhetnek.
8. Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában. Mivel a vállalati kultúra nagyon erős hatású, az új eljárásokat valamiképpen bele kell foglalni, hogy a visszarendeződés veszélye ne álljon fenn. A kultúra megváltoztatása nagyon nehéz, és sokszor nem is látszik, hogy ellentétben van a változtatásokkal. Azonban amint a változtatás lezajlott, a vele ellentétes kultúra felszínre kerül, ezt kell az új módszereknek megfelelően megváltoztatni. Ez a lépés azért az utolsó, mert a kultúra csak akkor változik meg, ha megváltoztattuk az emberek cselekvését, és az emberek belátták, hogy az új módszer hatékonyabb a réginél.